葉軍：改造釘釘的人
深燃（shenrancaijing）原創
作者 | 王敏 賀樹龍
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編輯 | 賀樹龍
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釘釘，可能是最近幾年阿里體系內面臨“變數”最多的業務。
最新的變化是，釘釘業務所在的阿里雲智能集團，有了明確的分拆和上市計劃。5月18日，阿里集團董事會主席兼CEO、阿里雲智能集團董事長兼CEO張勇發佈內部信稱：計劃在未來12個月將雲智能集團從阿里集團完全分拆並完成上市，在股權和公司治理上形成一家與阿里集團完全獨立的新公司。這是阿里年初“1+6+N”組織變革的延續，對阿里雲和釘釘來說，分拆上市意味着更大的自由度和想象力。
而在業務層面，以ChatGPT爲代表的AI大模型的橫空出世，也早已把釘釘捲入新一輪的鉅變之中。4月，阿里發佈“通義千問”大模型之後，擁有6億用戶的釘釘成爲首批接入的業務。釘釘總裁葉軍，如今每天都在向不同的人展示被通義千問“武裝”之後的釘釘的新功能斜槓“/”，他甚至說——“要用大模型重做一遍釘釘”。
葉軍於2020年9月加入釘釘。對於還處在成長階段的釘釘而言，2020年是從內到外都在不停折騰的一年。因爲疫情，釘釘的活躍用戶在這一年迎來暴漲，但隨之而來的還有鉅額的帶寬成本、被放大的產品體驗缺點、來自企業微信和飛書的激烈競爭，以及疫情緩解後用戶流失的窘境。但最大的難題還是在內部，那就是“換帥”。
釘釘在阿里體系中一直比較獨立，這跟創始人陳航有關。接替陳航、接手釘釘，對葉軍而言並不容易。他接手後一年內，釘釘流失了20多個P9（“資深專家”或“總監”，通常是阿里旗下業務的中堅力量）。“很多人等着看笑話”，“空降CEO”的劇本原本就不好演，放在阿里這個體系內就會更難。
葉軍從2006年讀博士時就進入阿里當實習生，他的全部職業生涯都由阿里組成，此前更偏後臺崗位，做事更專注，成爲釘釘“一號位”後，葉軍才真正走向商業型崗位，要學會“10個手指頭彈琴”。
變化肉眼可見。接手釘釘兩年多，葉軍帶領釘釘大轉彎，從以前To C基因下的單純求規模，到轉向To B做深價值，開放生態+PaaS化底座，成爲過去兩年釘釘的關鍵詞。也正是這一策略，讓釘釘在疫情之後，面對用戶的激增、需求的爆發，在同行團隊規模飆升至七八千人時，釘釘以1500人的規模挺了過來。力推“開放生態”這步棋，成了葉軍過去兩年走得最對的一步。
如今，葉軍個人的主要精力，從團隊穩定、重點客戶服務，轉移到了智能化升級上。此外，阿里雲智能的分拆上市計劃，意味着靈活性，也意味着自負盈虧，商業化正成爲釘釘的重要功課。智能化和商業化，這是葉軍的兩大OKR。
在風起雲涌的企業服務賽道，葉軍將帶領釘釘奔赴何方？日前，深燃總編輯賀樹龍和釘釘總裁葉軍進行了一場對話。以下是核心內容：
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深燃：不久前釘釘宣佈全面接入AI大模型，要實現全部場景智能化，智能化對釘釘的產品進化有多重要？
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葉軍：釘釘每次版本升級都會圍繞一個核心，並且持續兩年左右，4.0版本是開放平臺，5.0是在線教育，6.0是低代碼，而7.0版本最主要的標誌就是智能化，也是接下來兩三年釘釘產品升級的主線。
深燃：釘釘的全面智能化主要分爲幾個階段，每個階段重點攻破哪些場景？
葉軍：現在正處於第一階段，是核心場景（包括羣聊、文檔、視頻會議及應用開發等）先智能化，到5月底功能就會改造得差不多。接下來其他幾個產品線，比如搜索、客服、郵箱、釘釘個人版都會智能化，再下一個階段就是生態，我們的生態夥伴也要智能化。
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深燃：五年後的釘釘，會變成什麼樣？產品的交互方式會不會發生比較大的變化？
葉軍：我們給自己設定的小目標是，五年之內釘釘一定會成爲一個超級應用、超級APP，平臺上會長出大量的數字化應用，到今年底平臺應該就會有超過1000萬的小應用，五年之內肯定會變得更多，這是超級應用的形態。
交互形式會越來越簡單，這也是釘釘這次產品升級的標誌性形態，未來斜槓“/”代表的意義，可能更多是自然語言交互。
可以理解爲，智能手機時代是手指交互，PC時代是鍵盤鼠標，這是兩個時代。從手指交互到自然語言交互（包括文字、語音等）也是兩個時代。
以前要寫文檔、做表格、開線上會，用戶可能功能都找不到，當用戶習慣變成自然語言來喚起，就不用去到處找功能了。到那時，可能釘釘的搜索框也會變大，釘釘最近三個版本，搜索框從左上角到置頂加寬，就在不斷變大，智能化後會繼續變長變厚，這也是大趨勢。
來源 / 視覺中國
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深燃：同行也一定不會缺席這場AI角逐賽，在你看來，以大模型爲代表的新的AI技術，對協同辦公行業來說，是一場常規意義上的軍備競賽還是有可能改變行業格局的比賽？
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葉軍：協同辦公賽道原來是Office佔統治地位，整個賽道市場格局已經基本穩定，但AI給了包括釘釘在內的協同辦公賽道玩家，乃至整個SaaS行業一個換道超車的機會。
以前很多協同辦公軟件價值太淺，多是做體驗，用戶不會爲體驗買單，只會爲解決問題的價值買單，因此廠商們商業化難。AI大模型能讓國產軟件變得不一樣，廠商們把價值做厚，就有機會重新變革整個行業。
深燃：哪些事情是以前釘釘做不到，在這個機會裡面有可能去做的？
葉軍：很多都是，無論是文生文、文生圖、文生視頻還是文生應用，都是用自然語言可以生成，以前肯定做不到。隨着自然語言交互成爲主流，很多長尾需求會被直接喚醒，數字化門檻也進一步降低，包括數據分析，通過自然語言交互可以直接進行，解決實際問題，不像以前企業雖然投入很大去做數據倉、數據湖、數據中臺，但數據價值一直很難真正呈現出來。
深燃：飛書、企微也都會往這個方向進行努力，你覺得在這場競爭中，勝負的關鍵點是什麼？
葉軍：To B的天然特點是，先發者有優勢，因爲企業切換成本比較高，而釘釘目前智能化的基本功能已經做得差不多了。同時，釘釘一直保持着以前創業團隊的規模和速度，沒有所謂“大公司病”，也保持着對於技術的敏感度以及對於To B行業的深入理解，這些創新的組織能力都是釘釘的優勢。
深燃：釘釘發展到現在已經是一個生態型的公司了，圍繞釘釘有很多合作伙伴，這波AI變革會給合作伙伴們帶來哪些比較大的變化？SaaS企業的商業模式會不會也發生改變？
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葉軍：其實現在整個生態會比較着急。我們判斷，未來是一個從Low Code（低代碼）到No App（無應用）的過程，很多SaaS系統不再需要做APP，甚至不需要跳到相應界面去使用某個APP，而是通過大模型+插件體系全部隱藏在超級應用的幕後。超級應用和SaaS的關係一定會更加緊密，但是產品交互形態一定會變簡單。
對於SaaS企業而言，未來開發APP屬於重複工程，浪費資源。他們反而應該集中精力去解決後端數據質量和插件能力問題，小模型就是一個機會，這些企業的優勢是積累了特定領域的數據，做小模型過程中，價值會變厚，客戶數據也可以二次使用，SaaS再去收費也更容易。
SaaS企業以前是靠入口收費，未來SaaS企業商業模式應該更關注價值本身，反而會有助於商業化。
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深燃：對於SaaS廠商來說，他們往這個方向轉最大的難點是什麼？有什麼顧慮和擔憂？
葉軍：以前SaaS廠商習慣端到端全部自己做，這樣能夠實現可控但發展較慢，現在要和超級應用合作，工作模式和人員配比都會發生變化。SaaS廠商必須有懂AI、做模型的人才，有做PaaS對接的人才。大廠有能力全部都做，中小型的SaaS企業還是應該考慮先產業鏈合作，集中精力做好小模型。
深燃：釘釘要不要做中模型？哪些模型是要做的，哪些是不做的？考慮這個問題的原則和思路是什麼？
葉軍：釘釘一定會做中模型或者行業化小模型，基礎大模型是很難滿足行業和領域個性化訴求的。我們現在也已經針對To B協作及業務特點做一些模型的優化，未來會和生態及大客戶有更多的合作探索。比如在HR領域，基於釘釘基礎的智能化能力，考勤排班、招聘面試、OKR對齊等都會變得更智能。
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必須要針對行業、領域甚至客戶經營的特點進行數據訓練和模型微調，比如釘釘生態上有很多HRSaaS系統，要和其對接，就需要理解行業特徵，形成有行業特徵的模型並且長期進行訓練，釘釘肯定是要去發力的。
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此外，我們把AIPaaS能力訓練好後開放給夥伴，生態夥伴如果做出來好模型，釘釘也會進行對接。
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我覺得未來在模型領域，就像家裡買電器，買個微波爐，買個洗衣機，買個電冰箱，買個烘烤箱，都是特定的模型有特定領域的解決能力。給企業做專屬模型，未來也是一門很好的產業鏈生意。
深燃：之前提過釘釘想在3-5年之內實現盈利，現在會有變化嗎？商業化方面更關注什麼指標？
葉軍：3-5年盈利的目標沒有改變，去年年底7.0發佈會時，釘釘付費DAU是1500萬，現在已經超過這個數字了。
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付費DAU對我們來說，是一個比較關鍵的商業化指標。舉個例子，一家企業訂閱產品後，平臺活躍用戶纔算是付費DAU，如果企業有1000個人，但只有10個人在用釘釘，那麼他明年可能就不會續費了，我們追求的是付費用戶能夠長期健康使用。
深燃：釘釘想要盈利或者大規模盈利，主要的難點在哪兒？
葉軍：第一，國內用戶一直以來對於軟件付費意願低，當前依然處於教育市場階段。
第二，釘釘過去價值做得比較淺，很難讓用戶付費，但AI給了我們新的機會，很多人願意爲AI付費，這是爲價值付費的第一性原理。
第三，疫情期間，釘釘以公益性質投入了大量的資源支持網課，現在還有大量老師、學生羣體在釘釘上，他們潛意識認爲釘釘是免費的，一旦開始收費釘釘便可能被認爲是薅羊毛，因此，我們在商業化上會比較小心謹慎。如果我們比較激進，一年內就能實現盈利，但可能會損壞用戶口碑。
釘釘從2021年底正式開始商業化，增速在同行以及集團內業務中，都是屬於TOP級，過去一年多建立起來了銷售系統、客戶管理系統、回訪系統等，做了大量補課工作，今年我們會比去年速度更快一些。
深燃：在“三專”（專業釘、專屬釘和專有釘）、開放平臺抽傭等商業化路徑中，2023年收入變化最大的是哪個版塊？未來潛力最大的是哪個板塊？
葉軍：“三專”和宜搭低代碼開發平臺的增速比較快，宜搭去年增速接近200%，“三專”也是三位數增長。
未來釘釘智能化之後，我們規劃的商業模式是把訂閱和用量結合起來，訂閱版本提供基礎量，用戶基礎量用完之後就需要加購，這是未來增長的重要動力，包括釘釘個人版已經在內測，爭取年中上線，現在需要等待審批，已經“蠢蠢欲動”了。
深燃：個人版在收入方面有哪些潛力？
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葉軍：個人版釘釘的核心功能是個人網盤、個人助理、個人知識庫、個人視頻會議這四塊，高校老師、醫生、律師和大公司裡面的小團隊，這些人羣在釘釘上每天有三四百萬人比較活躍，都是個人版的潛在用戶。
深燃：AI會給商業化帶來多大的提升？
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葉軍：比如說個人版，C端客戶肯定會被AI吸引來付費。B端企業級用戶，包括我們接觸的CIO（首席信息官）和 CTO（首席技術官）羣體，對智能化非常感興趣，希望用通用大模型跟自己的數據結合做專業模型。以前國內軟件公司收不到錢，現在倒過來了，現在企業客戶都願意付費找服務，AI大大加速了軟件的商業化。
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深燃：接入大模型，會不會給釘釘帶來更多成本上的壓力？如何平衡成本和收入？
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葉軍：我們也在控制成本，在共創期只開了1000個賬戶，QPS（每秒請求數）控制在100，而且接入大模型後，產品只開放給付費的“三專”用戶，免費用戶會嚴格限量，我們準備一步一步走，因爲釘釘有算力、有千問大模型，同行裡面我們的能力會更完整，其他幾家要做這個事情可能缺胳膊少腿。所以我們完全有時間窗口，先對付費用戶開放。
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深燃：這個時間窗口有多久？會不會焦慮？
葉軍：我覺得至少有3個月，也有外部人士說有6個月。但我比較焦慮的倒不是友商，而是業界大模型進展非常快，開源的產品很多，有很多小公司冒出來做各個領域的智能化。
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行業專屬模型這個市場會有巨大的潛力，比如教育、醫療、法律、製造業，都是我們要進的行業，我們也需要快速有方案能夠和行業進行結合，這讓我們覺得要加快腳步。
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深燃：去年釘釘在大客戶方面的動作比較多，今年策略有變化嗎？
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葉軍：釘釘去年首次對外闡釋大客戶戰略，並且設立了一個200多人的大客戶團隊。
去年的主要指標是大客戶活躍數，我也經常跑到大客戶公司談我們對於大客戶的理解，我們是要結合企業、行業特徵做組織變革，不但要做組織數字化，還做業務數字化。大客戶爭奪戰還是要打，因爲行業龍頭確實具備一定的影響力。近期還有很多大客戶回遷回釘釘，因爲他們對於智能化很感興趣。我們今年的策略就是延續去年的進度，同時，今年給這個團隊增加了收入指標。
深燃：今年年初，阿里組織變陣，1+6+N的調整，給釘釘帶來了哪些變化？
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葉軍：1+6+N的組織變革，讓釘釘變得更有活力了。比如HC，現在我可以決定是招一個P10，還是10個P5，但以前，中臺會有各種標準和規則來管控。
以前阿里是大中臺小前臺，現在最大的變化就是中臺做薄了。中臺做厚，就容易變成管控型，做薄以後，服務性就會增強。現在釘釘和阿里雲、瓴羊一樣，就相當於是阿里雲智能集團下的獨立公司，靈活性會更強。
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深燃：今年以來，逍遙子擔任阿里雲智能事業羣CEO，給釘釘提出了哪些新要求，你今年的OKR是什麼？
葉軍：今年核心兩個OKR，一個智能化，一個商業化。4月北京“釘峰會”的前一天，逍遙子還發消息來，提出要結合智能化對產品進行改造。商業化上，今年五一節前我們也過了完整的商業化方案，有了明確目標。
深燃：釘釘是第一批接入通義千問的業務，跟其他業務比，釘釘的結合度更高一些？
葉軍：對，因爲通義千問正好也在這個板塊，我們就經常交流，釘釘畢竟有6億用戶，是集團內前幾大APP，而且工作場景也是大模型落地的天然場景，絕對屬於高頻場景。所以千問團隊有專屬團隊來支持我們，他們的產品負責人、算法負責人最近每週也會來我們這兒開週會。
深燃：“雲釘一體”戰略2年多，目前釘釘和阿里雲融合到了哪一階段？
葉軍：這兩年多，我們從最早的一些想法到現在慢慢走順了。最早阿里雲去賣釘釘的東西，會覺得沒有什麼好賣的，因爲阿里雲的客單價比較高，釘釘的客單價比較低，一提到釘釘，也不知道釘釘是做什麼的。
但現在，阿里雲幾乎所有的客戶都知道釘釘，還會問釘釘怎麼用。其實是釘釘從原來的靠銷售渠道轉變成了靠釘釘開發大量數字化應用這套模式拉動雲資源的消耗，這樣無論是對雲的加持，還是對釘釘的提升，都有幫助。
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“雲釘一體”從原來阿里雲幫釘釘開發大客戶，到現在“雲”和“釘”聯合做成價值，下一步會在產品和解決方案的融合上有進一步動作。
深燃：團隊方面，今年推進智能化戰略，人數會大增嗎？釘釘團隊1500人，遠小於飛書的團隊規模，團隊的大和小你怎麼考慮的？
葉軍：智能化上，釘釘主要是工程性投入，原來也有一定的人員儲備，現階段主要是從原來的團隊抽調人手在做。
友商團隊規模大，因爲要補課。釘釘做了8年，他們要在4年時間裡把我們8年做的東西做一遍還是需要人力的，這是歷史的過程，所以友商人多我認爲是合理的。
從釘釘的發展來說，去年釘釘一直在做PaaS底座，走生態化戰略，本質上決定了我們不需要太多人，穩住大盤就可以。但接下來，隨着我們大客戶戰略的發展，釘釘價值做深，還是會做主動進攻的動作。中小企業的底盤做好後，我們還是要做大客戶生態。大客戶客單價很高，但是時間週期長，需要投人，所以團隊未來會有一個增量過程，但這是下一階段的事情了。
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深燃：作爲阿里老兵，在釘釘的這幾年，放到你十幾年的職業生涯來看，是一段怎樣的經歷？
葉軍：來釘釘之前，我主要做企業信息化系統，屬於後臺工作，是非商業性質的崗位，但來到釘釘，相當於做了業務崗，這是一個非常大的差異，當時我覺得，公司膽子也挺大的。做商業型崗位，挑戰比以前肯定要多，以前只要管一件事情，現在所有的事情都要管，就和彈鋼琴一樣10個手指頭都得彈。
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深燃：還記得剛剛來釘釘的時候，適應期是怎麼度過的，那時的煩惱是什麼？
葉軍：那時煩惱比較多，一家創業公司換了掌舵者，有很多人等着看笑話，那段時間我還是挺慌的。而且釘釘內部一年走了20多個P9，對我來說還是挺痛苦的。只能自己辛苦一點，儘快把事情搞懂，安排負責人頂上去。
深燃：有過自我懷疑嗎？
葉軍：我這個人比較自信，我常開玩笑說，我只是外表比較隨和，內心還是比較堅持的，所以我並不是怕，我相信只要把熱愛這個業務的人找出來，給他空間和機會，他一樣能做好。
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深燃：在釘釘，你覺得做得最成功和最失敗的決策是什麼？
葉軍：兩年前做開放生態的戰略是走對了，市場反饋也覺得我們變化很大。那一波，當時友商花了很多錢做市場營銷，我們主打開放戰略、沒有過度營銷，但很多生態夥伴真正賺到錢了，相當於我們用很小的代價把市場穩住了。在這之前，釘釘的主要指標是做大規模，各種類型的用戶都想拉上來，每天不停紅點推送，但現在不是這樣，我覺得這就是做深價值和開放戰略的成果。
比較失敗的一次決策，就是我剛到釘釘時，當時還不是釘釘的一號位，釘釘要做版本升級，我能感覺到那個升級是不太順暢的，但團隊已經決定要升級，我要改變就要付出很大代價，所以就妥協了，後來那個版本上線後有很多批評的聲音。
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深燃：疫情來了之後釘釘的重要性急速上升，那時你的壓力主要來自什麼地方？
葉軍：那個階段一個是成本，多的時候一個月幾個億帶寬費；另一個是各行各業的人涌入，大量的需求也涌了進來，一堆需求要完成，我們找集團加人，說要翻一倍，再加1500人，集團沒有同意，只能自己想辦法，當時壓力非常大。
也正是要滿足用戶需求，倒逼我們做PaaS底座、走生態開放的策略，當時只是想着能把需求撐住，把客戶留住就可以。
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深燃：當時集團不讓加人的原因是什麼？
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葉軍：當時我們策略確實沒有想清楚。集團如果給了人，也不一定是好事兒，有了人釘釘一定會所有事情都是自己做，而不是做開放生態，而且一旦遇到問題就得考慮裁員。去年很多公司都在大量裁員，但我們沒有，我們近兩年一直維持在1500人左右，接下來團隊規模還會擴大，但如果當初一下子漲到3000人，可能就會混亂。
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深燃：作爲一把手，你的管理風格是什麼類型的？更擅長技術還是管理？
葉軍：我自認爲還是偏產品技術類型管理者，現在我也會花大量時間在產品功能和體驗上，因爲去客戶企業裡跑一趟就知道，對他們來說，產品好用、易用非常重要。我並不一定最擅長技術，但是我懂技術，公司的資源投在哪兒我知道合不合理。
釘釘團隊以男性爲主，最近新來了兩個女高管，團隊從偏產品技術變得多元化了一些。歸根到底，釘釘還是一個創業公司，1000多人的團隊並不算大，定好目標之後，也不需要有太多的管理手段，相對比較簡單。
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深燃：你日常的精力是怎麼分配的，今年和去年有什麼不同？
葉軍：前年我做得比較多的是組織調整，因爲剛接手後首先要穩定團隊，把人安排到合適的位置。去年做了大量的事情在產業互聯上，包括重點客戶的留存，工作壓力很大，因爲雖然有很多客戶進來，但去年走了3個大客戶，其中一個客戶反饋說，選擇離開是因爲釘釘沒有人服務他。
今年，組織已經理順了，也有高管來專門做大客戶。我今年要做的事情是關注智能化戰略，讓產品換代升級，原來是小修小補的小改款，今年我們有機會做大改款，讓產品體驗徹底升級。同時，我今年應該會花比較多的時間走訪客戶。
*題圖來源於受訪者。
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